Sempre gosto de escrever sobre inquietações que observo nos líderes comerciais que encontro nos projetos de treinamento e consultoria. Hoje, por exemplo, falarei sobre uma característica comum a alguns vendedores que é particularmente muito admirada pelos líderes. Esses gestores, porém, tratam essa característica mais como virtude de determinados profissionais do que como técnica que pode ser aprimorada e estimulada. Porém, como nós, da VendaMais, acreditamos no desenvolvimento da equipe comercial, meu objetivo neste artigo é não apenas falar sobre os vendedores que conseguem mapear oportunidades e extrair os melhores resultados de cada cliente, mas também sobre como você pode se tornar um deles – ou encontrar um deles para sua equipe.

CONSTATAÇÕES

Uma série de problemas pode surgir quando a equipe de vendedores não é estimulada a descobrir novas oportunidades nos clientes ou não sabe como fazer isso:

1. Empresas menos inovadoras – Empresas que lançam produtos ou serviços que não vendem sentem-se desestimuladas a seguir inovando. Empresas que inovam têm equipes que vendem inovação.
2. Desequilíbrio no estoque – Quando o mix fica muito grande e não gira, além de gerar um aumento no estoque, também pode criar um desequilíbrio, com muitos produtos de baixo giro e, por vezes, poucos de alto giro.
3. Aumento de custo – Na medida em que a estrutura fica complexa, com mais SKUs, mas o resultado não acompanha isso, a margem pode ser comprometida.
4. Perda de clientes – Já está provado que, quanto mais produtos ou serviços um cliente consome de uma empresa, maior é sua fidelidade.

Esses são alguns entre outros inúmeros problemas inerentes a cada segmento. Você, como líder, deve conhecê-los muito bem. Ou seja, ter uma equipe que não fareja oportunidades é um grande problema!

MAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES

Há alguns anos escrevi um artigo em que dizia que, pelas nossas análises, os vendedores que conseguem melhores resultados são aqueles que fazem mais vendas adicionais, que vendem mais itens do mix. Mas, antes da venda em si, existe o mapeamento das oportunidades dentro de cada cliente.

Os gestores comerciais sempre dizem uma frase que me preocupa muito: “Quando saio com os vendedores eles vendem mais, mas na semana seguinte a venda cai”. Algumas vezes falam isso com orgulho, mas na verdade pode ser um tiro dado no próprio pé, pois a venda pode acontecer por uma série de fatores, até mesmo porque o líder assumiu o processo em vez de preparar a equipe. Eu sei que é complicado ficar calado, mas, se a interferência for muito grande, o vendedor não aprende – e nem o líder entende a necessidade do vendedor. É preciso sangue frio, mas garanto que o feedback será muito mais rico.

Voltando à nossa inquietação – o mapeamento de oportunidades – as dúvidas que quero responder são: por que ele não acontece de forma adequada? Por que alguns vendedores conseguem fazer isso, e outros não? O que pode ser feito para ajudar? Vamos pensar juntos?

A HORA DE VENDER E A HORA DE MAPEAR OPORTUNIDADES

A primeira visita é para descobrir as necessidades dos clientes e mapear oportunidades, entender o perfil, as demandas claras e secundárias. Em minhas palestras, sempre faço a seguinte pergunta: “Quem vende na primeira visita ao cliente?” Normalmente, poucos vendedores levantam a mão e dizem que vendem já na primeira visita. Em seguida, pergunto se as vendas são expressivas ou pequenas. Geralmente, todos dizem que as vendas são pequenas, medíocres. Então, faço uma terceira pergunta: “Quem oferece produtos na primeira visita?” Quase que a totalidade dos presentes levanta a mão.

Podemos ir por dois caminhos: o primeiro é definir que precisamos vender mais na primeira visita; o segundo é que essa visita deve ser feita mesmo para ser focada em mapeamento de oportunidades.

Eu prefiro a segunda opção. Afinal, sei que vendedores que tentam vender para o cliente sem mapear todas as oportunidades perdem uma grande chance de conhecer a fundo o cliente e oferecer uma solução mais completa.

O QUE FAZER, ENTÃO, NA PRIMEIRA VISITA?

Há muito a conhecer sobre o cliente na primeira visita, muito mesmo – o que vende mais, o que vende menos, qual sua visão de futuro para a empresa, qual momento vive a companhia, se está crescendo ou não, quais os principais parceiros, concorrentes etc. Fazer esse tipo de abordagem é demonstrar que você é um vendedor diferenciado, que quer entender a necessidade e as oportunidades do cliente antes de fazer a oferta do produto ou serviço. Se você seguir esse caminho, quando for oferecer a proposta, ela será muito completa e o cliente perceberá na sua empresa um parceiro diferenciado.

Vou citar aqui um exemplo. Uma empresa de produtos veterinários vende via distribuidor. Seu produto de entrada é uma grande commodity: “É o mal necessário”, diz sempre o presidente da empresa, afirmando que o tal produto não dá lucro, mas deve existir para vender os outros itens. Seus vendedores visitam distribuidores. Eles sentem-se muito felizes quando, na primeira visita, já conseguem vender para o cliente. Mas, fazendo uma análise simples, notamos que os primeiros pedidos eram do maldito produto e com desconto, já comprometendo toda a visão que o cliente tem da empresa. Obviamente, o modelo estava errado!

Reescrevemos o modelo e determinamos que primeiro o vendedor vai mapear todos os produtos que o distribuidor já vende e que a empresa também tem no seu portfólio, identificando produtos que não vendem mais e que agregariam valor; e, na segunda visita, vai fazer uma grande proposta, com todos os produtos que se encaixam no perfil do cliente.

A proposta sempre vinha grande; confesso que, em alguns casos, ousada e até indecorosa de tão grande, mas demonstrava que a empresa tinha uma visão ampla de parceria com o distribuidor e, acima de tudo, que era uma empresa com grande poder de fogo, e não uma vendedora de commodity. A taxa de conversão aumentou um pouco já nos primeiros movimentos, mas o ticket médio e a venda de mix cresceram significativamente. Claramente, havia sido criado um modelo muito forte de primeiro contato com o cliente. Chamamos isso de “máquina da primeira venda”. Isso era estudado e observado de perto pelo líder. Se você fizer uma proposta medíocre, terá uma compra medíocre, e o cliente perceberá na sua empresa um parceiro também medíocre.

Para isso, criamos um checklist de mapeamento de oportunidades nos clientes que deveria ser seguido por todos os vendedores.

Veja que o modelo passou a ser mais importante que a característica individual de cada vendedor. O líder não mais ficava esperando nem torcendo para que o vendedor fosse um descobridor de oportunidades; ele se tornou um agente ativo na construção de um modelo de mapeamento de oportunidades, mas tudo começou com esta ideia: a primeira visita é para mapear, não para vender.

O resultado foi tão interessante que a empresa definiu que, uma vez a cada seis meses, seria realizada uma visita de mapeamento de oportunidades a todos os clientes da base. Nada seria vendido nessa visita. Os gestores passaram a direcionar suas saídas com as equipes comerciais exatamente para essas visitas como forma de orientar o processo e demonstrar que aquilo era realmente muito importante.

Mas nem tudo são flores, pois estamos falando da técnica aliada à atitude. Mesmo com todo o processo desenhado, notou-se que parte da equipe não fazia um mapeamento adequado de oportunidades. Levantamos quatro principais motivos:

1. Novos profissionais na empresa.
2. Baixo conhecimento dos produtos.
3. Não faziam perguntas por não saberem quais fazer.
4. Sem perfil comercial.

Propusemos algumas soluções, que vou resumir a cinco:

1. Melhorar o treinamento dos novos contratados.
2. Fazer treinamentos de produtos on-line com teste.
3. Checklist para ajudar nas perguntas.
4. Aplicamos um processo de assessment (serviço que prestamos na Soluções VendaMais para avaliar perfil da equipe por meio de testes e entrevistas) com a equipe atual e propusemos um novo modelo de contratação. Alguns sem perfil e sem resultado tiveram que ser substituídos.
5. Treinamento de atitude para a equipe. Atitude também se treina, e muitas empresas ignoram isso!

Notamos, também, que havia na empresa uma relação de subserviência com o cliente, e trabalhamos a reversão desse processo para definir se aquela empresa distribuidora tinha perfil para vender os produtos da empresa, afinal, seria um parceiro comercial. Veja que não estou falando em ser arrogante, mas, sim, em fazer uma leitura ampla do cliente e definir se ele é um possível parceiro ou não.

Saindo desse caso específico, não podemos negar que alguns vendedores têm um talento especial para mapear oportunidades nos clientes; muitos deles tendem a ascender na carreira por terem uma característica muito rara, mas isso pode e deve ser desenvolvido tanto com um modelo – como o que citei acima – quanto com treinamento, com cases escritos; enfim, deve ser desenvolvido com seriedade no grupo.

Mais uma vez, o que pudemos notar aqui é algo que repito sempre para os clientes: não se soluciona um problema em uma só tacada. Muitas vezes, é preciso uma série de ações para melhorar um simples indicador de performance, mas pode ser exatamente esse indicador o responsável por mudar a realidade da empresa. Entretanto, infelizmente, poucas vezes vejo isso ser tratado com a devida seriedade. É muita reclamação para pouca ação.

Num dia desses, fui chamado para dar uma palestra sobre venda de mix e fiquei muito feliz porque, quando questionei o gestor comercial sobre outros tópicos, ele me disse: “O foco é esse”. “Isso sim é foco”, brinquei com ele, que me respondeu mais ou menos assim: “Cansei de reclamar. Esse indicador vai ter que melhorar neste ano custe o que custar e custe a quem custar. Não aguento mais lançar produtos e meu indicador de mix não melhorar”. Excelente!

As empresas entregam responsabilidades gigantes nas mãos de sua equipe e deixam os vendedores procederem da forma que consideram melhor. Isso é um grande risco. Se você quer que sua equipe produza mais, que melhore um indicador, é preciso que você esgote todas as técnicas e atividades que seu time realiza para que produzam mais e melhor.

Fonte: Venda Mais